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    Mejores culturas

    Mejorando la cultura organizacional con el liderazgo transformacional


    Desde antes del Covid-19 las organizaciones se habían visto obligadas a tener una mirada en el pasado, otra en el presente y una más hacia el futuro. Ahora con los actuales retos, se ha duplicado o triplicado el esfuerzo de todas las compañías para cambiar y adaptarse ante un mercado más demandante.

    Esta problemática refuerza la importancia de adaptación a nuevos conocimientos para mejorar la cultura organizacional desde adentro. Para ello, será importante abordar temas clave en material de cultura organizacional y empresarial como el propósito de una empresa, la comunicación y el clima laboral. Todo esto para apoyar a los líderes a adoptar las prácticas del liderazgo transformacional.

     

    Lo que comunicamos forma un Círculo Dorado en nuestro cerebro

    Los grandes líderes que todos recordamos y conocemos, hasta las marcas que más amamos, tienen algo en común. Según la teoría del Círculo Dorado de Simon Sinek, radica en que “Los grandes líderes se comunican de la misma manera y diferente a todos los demás, 2009.

    Cuando una marca se expresa ante un consumidor, por lo general inicia explicando los atributos y beneficios de la misma, es decir, toda la parte lógica que llevaría a alguien a comprar ese producto o servicio.

    Si comparamos la comunicación de esta visión con las personas que tanto nos inspiran, podemos decir que es totalmente lo contrario. Ellos inician por decirnos lo que los levanta cada día en la mañana, sus creencias y deseos, no diciendo la lista de actividades a hacer o la remuneración al final de la jornada.

    Sinek, al darse cuenta de este patrón, ilustra por medio de un círculo los tres niveles en los que nos comunicamos. El qué es la parte más superficial que explica lo que hace la marca. La siguiente capa es el cómo, que representa la oferta de valor de una marca, para terminar con el por qué, que es el propósito y la parte más emocional.

    What/Qué:

    “Hacemos increíbles computadoras”

    How/Cómo:

    “Al hacerlas fáciles de usar y con un increíble diseño”

    Why/Por qué:

    “Creemos en cambiar el status quo, pensamos diferente y hacemos las cosas diferente”

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    Si bien la mayoría de las marcas y organizaciones conocen el qué y el cómo de sus productos y servicios, por lo general no responden a cuestiones más abstractas del porqué hacen lo que hacen. Contrario a ellos, los líderes inician con el porqué para luego derivar al cómo y qué. Es así como logran mover masas, les provocan un sentimiento que los anima a la acción, porque van desde afuera hacia adentro de este “círculo dorado”.

    A diferencia de lo que se cree, la meta no es hacer negocios, sino hacer negocios con quienes piensan y creen en lo que nosotros creemos. Esto viene desde una cuestión biológica humana no psicológica y es lo que le da sustento al método de Sinek.

    El cerebro humano si lo vemos desde un corte transversal, de arriba hacia abajo, está dividido en tres componentes principales que tienen una correlación directa con el círculo dorado. La parte más exterior llamada neocórtex, es la parte más reciente en el proceso evolutivo del Homo sapiens, que responde al nivel de qué y cómo. El Neocórtex es el encargado del pensamiento racional y analítico al igual que del lenguaje. 

    Las otras dos partes centrales del cerebro son conocidas como la parte límbica del cerebro. Esta es responsable de nuestros sentimientos, de todo el comportamiento humano y la toma de decisiones. Sin embargo, no tiene capacidad de lenguaje, esto explica por qué cuando hablas de beneficios de una marca, las personas sí entienden, pero no se incentiva ningún tipo de acción. 

    En resumen, si cada parte del cerebro tiene una función la límbica o emocional, se apoya de la parte neocórtex o racional, para validar lo que siente. Por ello, marcas como Apple logran comunicar de afuera hacia adentro iniciando con el porqué y terminando con la parte racional y tangibles del qué y cómo, para despertar el gut feeling o acción por instinto o intuición. Si no “sienten” que es una buena decisión, lo más probable es que no la tomen.

    Cabe recalcar que las marcas que se posicionan en el qué, están vulnerables en épocas de cambio, porque su producto u oferta de valor no se adapta. Los que construyen en el porq, siempre encuentran nuevas formas de seguir el propósito a través del qué y el cómo.

    Las personas no siguen a los líderes porque tengan autoridad sobre ellos, sino porque tienen las mismas creencias que ellos. No importa si son organizaciones pequeñas o grandes, alguien que habla desde el propósito va a tener alguien que lo siga por la causa que representa. Este es el primer paso hacia un liderazgo transformacional.

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    Después de perderlo, ¿por qué regresar a un propósito organizacional?

    No es nuevo que las empresas se sientan perdidas después del año que atravesaron. El 2020 sacó de balance a muchas personas y organizaciones, pero también hizo resaltar cierta falla que siempre han estado presentes. La falta de propósito organizacional es una de ellas y es de las más importantes, aunque aparentemente menos urgentes en el sentido.

    Con la visión capitalista que permea a todas las esferas, se ha vuelto mucho más importante hacer negocio que mantener una visión con valores fuertes y en relación con un propósito. La falta de estos cimientos tienen repercusiones éticas y morales que afectan a todo ser vivo y al planeta. 

    Al interior de una organización también tiene afectaciones muy claras como la falta de motivación en los distintos equipos de trabajo. Además que crea un vacío de liderazgo que puede llevar a la fuga de talento y de clientes, hasta la extinción de la organización.

    Hacia fuera, el consumidor se ha jactado de repetir sus necesidades, pero hasta ahora las marcas y los negocios se han mostrado listos para escuchar. Respecto a esto, Sinek explica que el dinero no es el propósito organizacional, sino la razón de ser de la misma, su objetivo final. Si esta premisa se olvida, la organización no trascenderá. 

    El propósito, siempre ha sido importante y siempre lo será, así es como las marcas conectan con más consumidores y por ende, provoca se tenga un mayor ingreso, mejor reputación y una lealtad duradera del consumidor.

    Como líder, el tema del sentido es crucial y es momento de que se hable de ello. 

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    La diferencia entre informar y comunicar en el liderazgo transformacional 

    La comunicación hacia el consumidor se ha vuelto primordial a la hora de representar una marca, producto o servicio. Esta va más allá del marketing y las redes sociales, ya que está influenciada por el reino de la visión, misión y propósito, que deben ser congruentes al interior y exterior de la organización.

    En este caso, la comunicación es fundamental para mantener una organización sana. Por eso, es uno de los pilares elementales del liderazgo transformacional, ya que sin ella no hay manera de coordinar o gestionar los recursos y al personal.

    A diferencia de otro tipo de liderazgo, este enseña un fuerte sentido de cultura corporativa y de iniciativa laboral para dejar a cargo a un equipo independiente y capacitado. Para ello, se incentiva todo tipo de comunicación, evitando que el mensaje se atrofie en alguna de las esferas de alto mando. Por lo que es recomendable no caer en el error de informar en vez de comunicar.

    La RAE indica que el informar es una transmisión básica en la que se transmite información a una persona que no la conocía. La comunicación es transformacional y conversacional. Se convierte en algo más allá porque va desde manifestar lo que se sabe, hasta descubrir y compartir.

    En ese sentido la comunicación va en cuatro sentidos, horizontal o vertical, ascendente y descendente. La horizontal se refiere a cuando se da entre compañeros del mismo rango, mientras que la vertical se da entre compañeros de distintos niveles jerárquicos. En el caso de que un coordinador mande un correo a un analista, la comunicación es descendente y cuando el analista responde, se convierte en comunicación ascendente.

    Todos estos tipos de comunicación son necesarios para la apertura de diálogo y crecimiento de la organización. Si solo hay comunicación de arriba hacia abajo, o descendente, no habrá cabida para la mejora interna y resolución de problemas. En el peor de los casos, el líder se convertiría en apagafuegos o en un líder autoritario, mientras que el equipo perderá motivación o carecerá de eficiencia para resolver problemas.

    Por ello, aun con un gran clima laboral, se deberá abrir camino a diálogos entre distintos niveles organizacionales para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos. Donde hay espacio para la retroalimentación, también hay apertura al cambio.

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    El retro de la congruencia al crear un clima laboral 

    La congruencia entre lo que se dice y se ve sobre una organización tiene grandes implicaciones para la imagen organizacional. Aunque se tenga una filosofía sólida con misión, visión y valores, si esto no se llega a reflejar en la cultura organizacional y el clima laboral, puede haber problemas implícitos de comunicación con los trabajadores y clientes.

    La filosofía de una organización es el ideal de la organización, mientras que La cultura organizacional es la verdadera imagen de la organización y el clima laboral es la percepción de los integrantes, tanto de las relaciones como del espacio físico en el que interactúan. Cuando una organización no puede empatar estos tres componentes, para dar una imagen positiva de la organización, la narrativa cultural de la organización puede ser de utilidad

    La narrativa cultural es aquella que cuenta las historias de la empresa, estas se pueden “leer” y explicar a través de las analogías para entender la cultura organizacional y clima laboral. Adicionalmente, las analogías pueden servir para demostrar lo que se quiere expresar de la cultura para que los integrantes la tomen como propia.

    La narrativa de las organizaciones se manifiesta en los discursos, gráficos, filosofía, normas, políticas e imagen corporativa. Impactan desde la analogía al decir que son una fogata, un reloj, una red u otra cosa, representando los valores que se quieren tomar y cambiar la realidad.

    Compartir creativamente esta concepción, dependerá de la analogía correcta que inspire una cultura auténtica, una que dé un propósito al trabajo, sentido de responsabilidad y los involucre con la organización. Así nacen los rituales que iniciaron en boca de los líderes y se llevan a la práctica.

    En realidad, existe una relación directa entre la transmisión y asimilación de la cultura organizacional y la comunicación de las organizaciones. Dependerá de los líderes que se pueda transmitir a todos los involucrados. Por tal motivo, sin una buena comunicación de la filosofía, será poco posible que la organización genere o asuma una cultura propia y acertada

    A forma de conclusión, el liderazgo en las organizaciones toca muchos componentes que deben de mantenerse en la mira para enfrentarse a los retos de manera adecuada. El líder deberá tener en cuenta el propósito, los valores, la comunicación y el clima tanto laboral como cultural de la organización para mantener a la organización sana. Así también se logrará como efecto la satisfacción de los trabajadores y clientes.

    Nueva llamada a la acción